LA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA

DEL LICEO “DUCA DEGLI ABRUZZI DI TREVISO”[1]

La scuola è chiamata ad erogare un servizio pubblico di istruzione. Questo determina la necessità di organizzare il servizio, a partire dalle prestazioni essenziali identiche su tutto il territorio nazionale (es. adempimento della normativa sull’obbligo di istruzione, certificazioni valutative, completamento dell’iter scolastico mediante esame di stato etc.). Fatto salvo questo principio, le scuole non sono tutte organizzate allo stesso modo: lo possono agevolmente constatare genitori che abbiano figli in più di una scuola o insegnanti con una carriera piuttosto differenziata. Non si tratta solo di scelte didattiche ma anche di diversi profili gestionali. Questa constatazione è tanto più importante alla luce di due fattori:

• la scuola è un’istituzione ma, grosso modo, anche un’azienda di servizi
• la legge dell’Autonomia Scolastica parla esplicitamente di “autonomia didattica, organizzativa, di ricerca, sperimentazione e sviluppo” (DPR 275/1999).

L’organizzazione scolastica va al di là di aspetti immediatamente percepibili, legati ad es. all’orario e al delle lezioni, e comprende aspetti più complessi di struttura e di organizzazione del lavoro, non solo mediante procedure standardizzate ma anche mediante processi di controllo e di miglioramento. Anche per la scuola si deve parlare, allora, di management e di strategie gestionali.

Una definizione comunemente accettata della scuola è quella di organizzazione a legami deboli – loose coupling, in base agli studi di Karl Weick (1982) -, le cui caratteristiche sono:

• alta resilienza >> la resilienza è la capacità di assorbire elasticamente, senza modificarsi, i cambiamenti determinati dall’esterno
• bassa performatività >> la performatività è la capacità di fornire prestazioni corrispondenti a disegni e strategie intenzionali
• indeterminatezza causale >> è la scarsa chiarezza dei nessi intercorrenti tra mezzi e fini dell’organizzazione, con la necessità di individuare regole di gestione dei nessi.

I sistemi a legami deboli – di per sé non configurabili come difetti – possono assicurare un opportuno grado di discrezionalità operativa, ma sono anche contrassegnati da forme di passività e da scarsa abitudine a coordinare stimoli divergenti interni; infatti, la loro longevità non sembrerebbe abbisognare di un governo attivo dei processi.

Con il procedere della riforma dell’istruzione superiore italiana e l’aumentato livello di competenze professionali richiesto anche in ambito scolastico dalla nostra società complessa, è necessario non tanto un irrigidimento di tutti i legami, quanto un presidio dei nessi critici, alla ricerca di un equilibrio tra spinte individuali e trame organizzative, coordinate su livelli articolati. Anche parlando di organizzazione scolastica, potremmo allora utilizzare la definizione di Henry Mintzberg (1996) di burocrazia professionale: in essa, tra la prima linea del vertice strategico e la terza linea del nucleo operativo, c’è una necessaria linea intermedia, nella quale confluiscono staff di supporto e tecnostruttura, come si può vedere nello schema sottostante

Applicando alla scuola il modello di Mintzberg – che prevede una crescente professionalizzazione della figura dell’insegnante, non solo a livello didattico, ma anche organizzativo e, più complessivamente, di riflessività -, il vertice strategico è rappresentato dal Dirigente, con potere di gestione e di management oltre che di controllo di legittimità, e dal Consiglio d’Istituto, con potere di indirizzo rispetto al Piano dell’Offerta Formativa; lo staff di supporto comprende i collaboratori individuati dal Dirigente in base al suo potere di delega oltre che il Direttore dei servizi generali e amministrativi (DSGA), che pone in atto gli input gestionali del dirigente, coadiuvandolo; la tecnostruttura è assicurata dalle diverse commissioni e gruppi ad hoc, oltre che dalla segreteria amministrativa, contabile e didattica della scuola; l’unità operativa di base è costituita dal Collegio dei Docenti, che partecipa con piena responsabilità alla erogazione del servizio.

Tuttavia, perché la riforma, che è essenzialmente una definizione di politica scolastica nazionale, si traduca in un’autentica trasformazione di metodi e prospettive sul campo, dunque in una definizione antropologica e metodologica, c’è bisogno di una leva archimedica efficace: la collegialità.

Sono fondamentali due punti di partenza:

• per lavorare assieme, la collegialità va organizzata funzionalmente in gruppi di lavoro formalmente costituiti
• tali gruppi di lavoro sono resi possibili non solo dalle competenze pedagogico-didattiche dei loro membri, ma anche dalle padronanze organizzative.

In Implementing Organizational Innovations (1971), Neal Gross studiò un istituto scolastico con una significativa storia di innovazioni; lo studioso dimostrò che le innovazioni attecchiscono o falliscono anche a causa di caratteristiche di processo e non solo per ragioni strutturali. In sostanza, bisogna passare dal concetto classico di organizzazione (= la divisione dei compiti e il loro coordinamento) alla configurazione organizzativa  (= la struttura organizzativa e i meccanismi operativi).

Di conseguenza, particolarmente in un Istituto di grandi dimensioni e complessità come il liceo “Duca degli Abruzzi” (oltre 1800 studenti su cinque indirizzi di studio), è necessaria una modalità appropriata di configurazione organizzativa scolastica: la matrice, anziché i tradizionali segmenti gerarchizzati. La matrice, nella quale interagiscono strutture orizzontali e strutture verticali, è più organica e funzionale, perché i suoi attori sono pluriappartenenti; la sua flessibilità, poi, la rende particolarmente adatta quando i cambiamenti nel disegno curricolare e nelle esigenze da parte dell’utenza determinano cambiamenti di priorità.

La struttura matriciale di per sé non è propria unicamente della scuola; al contrario, è una modalità di organizzazione del lavoro individuabile in vari contesti evoluti. Perché essa sia efficace, dunque, dobbiamo chiarificare quali siano i nodi specifici di un network scolastico. All’interno dell’organizzazione del nostro Istituto, hanno preso consistenza le seguenti strutture:

• Gruppo Operativo di Progetto >> costituito dalle funzioni strumentali, elette dal Collegio, e dai collaboratori designati dal Dirigente, presidia l’efficacia della scuola in merito ai fabbisogni formativi dell’utenza e del territorio, e il monitoraggio dei diversi progetti; interagisce con la RSU in merito all’efficienza ed economicità della progettazione formativa.
• Dipartimento Disciplinare >> costituito dai docenti di ciascuna disciplinare / raggruppamento disciplinare, allo scopo di definire gli obiettivi formativi, gli standard di competenze degli allievi, i criteri di verifica e di valutazione, di realizzare iniziative di potenziamento e di recupero, di formulare proposte per la costituzione delle cattedre, di fornire consulenza nei confronti dei docenti di nuova nomina nell’Istituto o in anno di prova
• Consiglio di Indirizzo >> costituito dai docenti di ciascuno dei cinque indirizzi liceali, ripartito in biennio e triennio, allo scopo di dare una lettura unitaria di ciascun curricolo di studi, individuando lo statuto epistemologico e la caratura didattica delle diverse aree disciplinari all’interno di esso, con particolare attenzione alla chiarificazione trasversale del concetto di competenza mediante unità di apprendimento, e alla individuazione di modalità attive, quali gli stages formativi e l’alternanza scuola-lavoro
• Comitato Tecnico-Scientifico >> è costituito dai coordinatori dei Dipartimenti Disciplinari / Interdisciplinari e/o dai Coordinatori dei Consigli di Indirizzo, allo scopo di elaborare in chiave sistemica le scelte culturali e metodologiche dei diversi ambiti di studio, con particolare attenzione alla progettazione di strumenti condivisi per la didattica e allo sviluppo della ricerca metodologica, così da esplicitare scelte omogenee e riconoscibili per tutto l’Istituto
• Collegi Ristretti >> composti dai coordinatori dei diversi consigli di classe, ottimizzano l’area della programmazione trasversale e quella della disciplina comportamentale degli studenti, fornendo all’Istituto debita omogeneità qualitativa e tempestive analisi funzionali, particolarmente prima dei consigli di classe e degli scrutini, anche nell’individuazione di soluzioni condivise a problemi analoghi.

Queste diverse strutture interagiscono, appunto, nella struttura a matrice del Liceo “Duca degli Abruzzi”, così raffigurabile:

L’interazione tra struttura organizzativa e meccanismi operativi all’interno del nostro Liceo è riassunta in questo quadro logico: